EXIT stories avec Dominic Gagnon (Connect&GO)

Les leçons de la vente de Connect&GO à Peek

Pour notre troisième EXIT Stories, je me suis assis avec Dominic Gagnon : entrepreneur en série, auteur et, depuis quelques mois, conseiller chez Optionality.

Dominic a bâti et vendu plusieurs entreprises. La plus récente, Connect&GO, a été acquise par Peek, une plateforme techno du voyage américaine soutenue par d'importants investisseurs institutionnels et des figures reconnues du milieu techno, dont WestCap, Goldman Sachs Alternatives, Springcoast Partners, Jack Dorsey et Eric Schmidt, en novembre 2025.

Dominic ne dore pas la pilule. Il parle des victoires et des dégâts avec la même franchise, ce qui est tout l'esprit des EXIT Stories : la vraie histoire, cicatrices comprises.

Voici ce qu'il a partagé.

Les coulisses de la transaction

Le parcours de Dominic a commencé jeune. Adolescent, il était déjà un hacker autodidacte. Une histoire qui, de son propre aveu, a brièvement mené à une visite de la police chez ses parents alors qu'il était encore mineur. À 16 ans, il avait déjà bâti et vendu sa première entreprise.

Il admet sans détour que la route n'a pas été linéaire depuis. Une entreprise précédente, Piranha, s'est terminée en faillite personnelle après que la compagnie eut subi une fraude de plus de 1 M$ commise par la personne responsable de ses finances. Cette cicatrice a façonné sa façon d'aborder toutes les transactions qui ont suivi. Elle l'a aussi poussé, plus tard, à écrire ouvertement sur l'entrepreneuriat et la santé mentale.

Connect&GO est né de ce monde des agences. Le premier client était le Stade Saputo qui, avec l'agence Bleu Blanc Rouge, voulait créer une expérience de stade connecté. De là, l'entreprise s'est tournée vers les festivals, où ses bracelets RFID et cashless réglaient un problème bien réel : la fraude au contrôle d'accès.

Et oui, désolé à tous ceux qui faisaient passer des bracelets par-dessus la clôture dans les événements.

Ce problème est devenu le point de départ d'une entreprise beaucoup plus grande. Connect&GO a fini par travailler sur certaines des plus grandes scènes du monde : Osheaga, deux Super Bowls de la NFL et deux Jeux olympiques. Pour le Super Bowl, l'équipe a même créé un tatouage de paiement semi-permanent avec US Bank et Visa.

Pendant ses six ou sept premières années, Connect&GO était autofinancée et rentable, générant environ 1 M$ de profit. Curieusement, cette rentabilité est devenue un problème quand les fondateurs sont allés chercher des investisseurs.

À l'époque, le capital était presque gratuit. On encourageait les startups à croître plus vite en brûlant du capital, pas en le préservant. Les investisseurs récompensaient la vitesse, la prise de marché et l'expansion agressive. La rentabilité était souvent perçue moins comme de la discipline que comme un manque d'ambition.

Ils n'arrêtaient pas de nous dire qu'ils ne comprenaient pas pourquoi on était rentables.

Les investisseurs remettaient aussi en question la qualité des revenus. Les revenus par projet, même des contrats de festival pluriannuels, n'étaient pas perçus comme récurrents. Ce constat a forcé l'équipe à penser autrement l'avenir de l'entreprise.

Des événements aux attractions

L'entreprise avait déjà commencé à explorer le marché des attractions avant la pandémie. En 2018, Connect&GO a fait sa première acquisition dans le secteur, suivie de Dator en 2019. La logique était déjà là : ce qui ressemblait le plus à un événement tout en générant des revenus plus prévisibles, c'était une attraction qui ouvrait et fermait chaque jour.

Mais la vraie décision de se consacrer entièrement aux attractions est venue plus tard, et elle est venue sous pression.

Quelques mois après avoir levé 5 M$, la pandémie a effacé 98 % des revenus de Connect&GO. Les événements ont disparu du jour au lendemain, et personne ne savait quand ils reviendraient. Une entreprise de billetterie qu'ils avaient achetée 1,2 M$ a été revendue quelques mois plus tard pour 60 000 $. Ils ont brûlé le premier 5 M$ en environ un an.

C'est là que Dominic et son équipe ont pris ce qu'il appelle l'une des décisions les plus difficiles de la vie de l'entreprise. Ils ont cessé d'essayer de protéger l'entreprise qu'ils avaient bâtie pour se concentrer sur celle qui, selon eux, pouvait survivre et croître.

Le courage, ce n'est pas toujours de faire quelque chose de nouveau. Parfois, c'est d'arrêter ce que tu faisais déjà pour te concentrer sur la bonne chose.

Au lieu de battre en retraite, Connect&GO a doublé la mise sur les attractions. Pendant qu'une grande partie du marché se figeait, l'entreprise a racheté de petits concurrents à bas prix et s'est réinventée en plateforme de gestion d'attractions.

En environ quatre ans, l'entreprise est passée de zéro à près de 10 M$ de revenus récurrents, traitant près d'un demi-milliard de dollars en volume de transactions dans des parcs et des attractions partout dans le monde.

Trois scénarios : bâtir, acheter ou vendre

Voici l'habitude qui a rendu possible la sortie éventuelle de Dominic.

À chaque réunion du conseil, il présentait trois options : refinancer et croître de façon organique, acquérir des concurrents et consolider, ou vendre.

Il gardait les trois vivantes en même temps.

Pour garder la troisième bien réelle, il a commencé à parler à des acheteurs potentiels des années à l'avance. Lors de « Capital Market Days », une sorte de speed dating avec des fonds de private equity, il rencontrait les fonds dans des sessions consécutives de quinze et vingt minutes.

Tu t'assois en face d'un fonds, et en quinze ou vingt minutes, tu sais s'il y a un fit.

Au fil du temps, il a bâti des relations avec plus de 280 acheteurs potentiels, dont une cinquantaine recevaient une mise à jour régulière. Il écrivait même à au moins vingt entreprises par année pour dire qu'il voulait les acheter, parfois uniquement pour récolter de l'information de marché.

C'était l'optionalité en pratique, avant même que ça devienne un produit ou un cadre de réflexion. Dominic n'attendait pas qu'une transaction commence pour apprendre le marché. Il bâtissait des relations, testait l'appétit, comprenait les valorisations et gardait des portes ouvertes bien avant d'en avoir besoin.

Aller au marché

Un premier processus, mené avec un banquier choisi surtout pour sa compréhension du créneau, a produit une offre.

Les investisseurs ont choisi de ne pas vendre, préférant financer des acquisitions et bâtir un champion local, et ont donné à Dominic accès à du capital pour faire du M&A. Dominic a refusé cette première offre.

Il peut chiffrer la décision avec précision : le même acheteur qui a fini par acquérir l'entreprise avait offert plusieurs millions de dollars de plus lors de cette première ronde.

Puis le marché du SaaS a basculé. Le capital s'est resserré, son investisseur principal a cessé d'en déployer davantage, et l'entreprise a coupé en profondeur pour protéger sa rentabilité, allant jusqu'à défaire des acquisitions qui étaient à une semaine de se conclure.

Dominic, qui contrôlait le conseil, a décidé que le moment était venu. Il a relancé un processus complet.

La deuxième fois, il en a mené une grande partie lui-même. Il avait appris à aimer la négociation, et il avait testé ses banquiers pour les trouver, selon ses mots, peu persévérants. Travaillant seul contre des parties bien plus grosses, il a fait aboutir la transaction.

Il est le premier à dire que ce n'est pas conseillé.

Une transaction doit mourir trois fois avant de pouvoir se conclure.

Celle-ci est morte trois fois. Il y a eu des bluffs, une semaine de silence radio, et un dernier texto qui a rouvert les discussions.

Pourquoi Peek

Dominic avait cartographié plus de deux cents acheteurs potentiels dans son créneau.
Peek n'en faisait pas partie.
L'entreprise est arrivée par une référence d'un fonds de private equity.

À elle seule, c'est une leçon importante. Le meilleur acheteur n'est pas toujours le plus évident. Il peut ne pas figurer sur ta liste. Il peut venir d'une relation, d'une conversation ou d'une porte que tu as gardée ouverte des années plus tôt.

Mais une fois la discussion entamée, Peek s'est rapidement démarquée.

Peek faisait ce que faisait Connect&GO, mais pour de plus petites attractions, avec des milliers de clients, un produit solide et un bassin d'investisseurs imposant. Plus important encore, la vision avait du sens. La direction produit était alignée. L'équipe de direction était impressionnante. Les investisseurs comprenaient la catégorie. L'entreprise combinée avait une vraie chance de devenir quelque chose de bien plus grand que chacune des deux entreprises seule.

Pour Dominic, ça comptait.

Une vente n'est pas seulement une décision financière. C'est aussi une décision sur la suite : où vont l'entreprise, l'équipe, le produit et la mission.

À environ 10 M$ de revenus, Connect&GO était trop petite pour être une « plateforme » de private equity, et Dominic ne voulait pas être le « add-on » dont l'équipe se fait absorber. Peek offrait une voie pour continuer à bâtir, avec le bon produit, la bonne vision, la bonne équipe de direction et la bonne base d'investisseurs.

Ce n'était pas qu'une sortie. C'était la meilleure entreprise à rejoindre.

Ce que les gros titres ne disent pas

Dominic le dit sans détour : un prix de vente, c'est un gros titre, pas le montant que tu rapportes à la maison.

Entre le comptant à la clôture, les soldes de prix de vente, les compléments de prix (earn-outs) et les actions, le chiffre annoncé et ce qui atterrit dans ton compte peuvent être très différents.

Le détail que les fondateurs ratent le plus, selon lui :

La valorisation, ce n'est pas vraiment ce qui compte. C'est la préférence de liquidation qui change tout.

Il avait fait de l'abandon de la préférence de liquidation de son investisseur principal une condition de la transaction.

Si elle était restée, il estime qu'il aurait gardé une petite fraction de ce qu'il a obtenu.

Il souligne qu'une grande partie des entreprises financées par capital de risque et vendues après une série B ne rapportent rien au fondateur une fois les préférences payées.

Et la leçon de timing, apprise à la dure :

L'argent n'existe pas tant qu'il n'est pas dans le compte de banque.

La première offre était forte en partie parce que son investisseur voulait qu'il reste, ce qui donnait à Dominic le rapport de force pour dire non.

La deuxième fois, avec seulement quelques mois de liquidités devant lui, il a négocié en position de faiblesse, et il estime que ça lui a coûté environ 15 M$.

Des leçons pour les fondateurs

1. Bâtis des relations avec les acheteurs des années avant de vendre.
   Des mises à jour régulières, et même de la sollicitation à froid pour récolter de l'information. Le meilleur acheteur n'est peut-être pas du tout sur ta liste. Peek n'y était pas.

2. Garde trois options ouvertes : refinancer, acquérir ou vendre.
   C'est l'optionalité qui te donne à la fois un rapport de force en négociation et une lecture honnête de ta valeur.

3. Négocie en position de force.
   Tes liquidités et tes options de rechange sont un levier. Vendre en position de faiblesse a coûté, selon sa propre estimation, environ 15 M$. Et l'argent n'est pas à toi tant qu'il n'est pas encaissé.

4. Regarde au-delà du chiffre de la manchette.
   Le comptant, les actions, les soldes de prix de vente, les compléments de prix et surtout les préférences de liquidation déterminent ce que tu gardes vraiment. Une valorisation élevée posée sur une lourde préférence peut ne presque rien laisser au fondateur.

5. Sois réaliste sur la valeur.
   Les banquiers peuvent avancer un chiffre de 30 % à 40 % au-dessus de ce que le marché va payer, juste pour décrocher le mandat. Mets ce chiffre à l'épreuve.

6. Ne laisse pas le processus déconcentrer l'entreprise.
   Le M&A accapare l'attention de l'équipe, les résultats fléchissent, et un fléchissement invite une offre de dernière minute plus basse. Réserve des gens pour faire rouler l'entreprise pendant que d'autres mènent la transaction.

7. Fais entrer ton équipe au cap table, et prépare l'après.
   Dominic a fait entrer ses dirigeants comme actionnaires, plusieurs en signant leur propre chèque. Ça a changé la façon dont l'entreprise s'est serré les coudes dans sa pire période. Il dit aussi sans détour que la période après une vente est plus difficile que les fondateurs ne l'imaginent : un rôle plus petit à l'intérieur de l'entreprise de quelqu'un d'autre, une culture que tu ne contrôles plus, et une vraie chute émotive une fois que l'objectif poursuivi pendant des années disparaît d'un coup. Prépare-toi à ça aussi délibérément que tu prépares la transaction.

Un vrai merci à Dominic d'avoir raconté les choses sans filtre, les victoires comme les cicatrices.

Simon Leroux
Président, Optionality