EXIT stories avec Philippe Gaudreau (SOLABS)

Leçons tirées de la vente de SOLABS (avec Philippe Gaudreau)

Pour notre quatrième EXIT Stories, je me suis assis avec Philippe Gaudreau, fondateur de SOLABS, un éditeur de logiciel de gestion des opérations qualité pour l'industrie des sciences de la vie.

Philippe a vendu SOLABS à un fonds de capital patient, une transaction conclue en septembre 2025, et finalisée en mars 2026.
On ne parle pas d’un chiffre spectaculaire dans les manchettes.
Cette histoire est bien plus utile : une entreprise qui a failli mourir en 2009, qui s'est reconstruite sur des années, puis qui a orchestré sa propre sortie avec patience, à ses conditions.

Cette patience, ainsi qu’une habitude insolite, est au cœur de son histoire.

Voici ce que Philippe a partagé.

De l'ingénierie chimique au logiciel

Philippe est ingénieur chimique de formation.
Il a été attiré par le logiciel très tôt, en partie parce qu’il est un entrepreneur né et que le logiciel demandait peu de capital pour démarrer.
Il a aussi vite compris qu'il était un meilleur analyste d'affaires que programmeur.
Sa vraie force, c'était de travailler directement avec les clients.

En 2000, il a fondé l'entreprise qui allait devenir SOLABS.
Les premières années, elle faisait du développement logiciel sur mesure.
Dès 2005, le travail dans les sciences de la vie a mené à son premier vrai produit, un système de gestion de la qualité, et à son premier client payant avec un modèle de revenu récurrent.

En 2008, l'entreprise avait un produit de gestion de la qualité fonctionnel pour les sciences de la vie et une douzaine de clients de taille moyenne.
Elle avait aussi un problème.
Le produit avait été construit morceau par morceau, et il n'était pas scalable.
Sous la charge de quelques gros clients, il a commencé à montrer ses limites.

La traversée du désert

2009 a gelé l'économie, et le pipeline de ventes s'est évaporé en environ trois semaines. Des revenus récurrents et un financement obtenu juste avant la crise ont gardé SOLABS en vie. 

Philippe a pris une décision difficile.
Plutôt que de rafistoler l'ancien produit, il allait le reconstruire à partir de zéro.

La reconstruction devait prendre deux ans.
Elle en a pris quatre à cinq.
Il appelle ça la traversée du désert.

SOLABS a été relancé en 2015.
Le passage au cloud a ensuite ajouté une responsabilité que Philippe admet avoir sous-estimée : infrastructure cloud, support 24/7, sécurité et authentification, et le niveau de conformité auquel les fournisseurs en sciences de la vie sont soumis. 

En 2020, SOLABS comptait environ 30 clients et à peu près 5 000 utilisateurs.

Préparer la sortie des années avant de vendre

Philippe a commencé à préparer la vente vers 2019, avec un actionnariat privé et patient, sans pression.
Il savait que ce genre de processus prend des années.
Alors il a bâti ses relations tôt.
Et il l'a fait avec une habitude que je n'avais jamais vue auparavant : une infolettre financière trimestrielle.

Chaque trimestre, il envoyait un court résumé des chiffres de l'entreprise à une liste de fonds et d'acheteurs potentiels.
Quiconque le contactait était ajouté à la liste.
La transparence faisait le tri à sa place.

Si tu essaies de retarder le moment de donner tes chiffres, tu les as déjà, alors donne-les. Celui qui n'est pas à l'aise avec tes chiffres ne te contactera pas et tu sauveras du temps.

Ça lui a demandé peu d'effort, et ça a fonctionné.
Ça générait des références et gardait des dizaines de relations au chaud.
Dès 2021, ça s’est transformé en lettres d'intention signées.

Deux transactions qui n'ont pas abouti

Deux de ces premières lettres d'intention (LOI) sont tombées à l'eau.
L'une est morte à cause des critères très stricts d'un très grand fonds américain. SOLABS avait obtenu +/- 90% après un processus de 4 mois, et eux recherchaient 100%.
L'autre s'est effondrée quand la contrepartie a connu des difficultés financières.

Philippe n'a pas forcé les choses. Il a mis le processus en pause.
L'équipe a pu souffler, la croissance a solidifié les chiffres, et ils ont travaillé à adresser les points soulevés lors des 2 premier exercices de vérification diligente.
L'infolettre, elle, a continué.

Choisir l'acheteur

Au moment de rouvrir le processus, Philippe connaissait déjà ses options.

Un acheteur stratégique était peu probable à sa taille.
À son échelle, il aurait fallu un stratégique avec 20 à 30 M$ de revenus et un bilan solide, et ils sont rares.

Les fonds de capital patient était la voie réaliste, et il la connaissait par cœur : le modèle, les valorisations plus faibles, les compromis.
Ça voulait dire que le processus pouvait avancer vite.

L'acheteur (Oakline Holdings) s'est avéré être un fonds de capital patient récemment lancé, dirigé par des opérateurs ayant une profonde expérience acquise chez Constellation Software et des entreprises semblables.
Un destinataire de l'infolettre les avait remis en contact.
Joe, le CEO de Oakline, a dit à Philippe en décembre 2024 qu'il l'appellerait une fois le fonds fermé. Il a appelé en mars 2025, et la vérification diligente a avancé rapidement ensuite.

Trois choses en faisaient le bon fit. 

1. D'abord, ils se connaissaient déjà, donc le go/no-go a été rapide. 

2. Ensuite, la structure du fonds permettait à Philippe de rouler une portion de ses actions et de rester comme partenaire, plutôt que de prendre un earn-out. 

3. Enfin Philippe avait confiance qu’Oakline soutiendrait pleinement la vision de SOLABS : devenir le meilleur système de gestion électronique de la qualité (EQMS) pour les petites et moyennes entreprises du secteur des sciences de la vie. 

SOLABS deviendrait une des premières entreprises plateformes du fonds, avec la possibilité pour Philippe et son équipe de jouer un rôle pour bâtir et acquérir d'autres entreprises.

Il a fait preuve de transparence quant aux considérations ayant guidé cette décision.

Avec un chiffre d’affaires de quelques millions de dollars, SOLABS demeurait une entreprise relativement petite aux yeux des investisseurs financiers. Bien qu’une acquisition par un acheteur stratégique aurait pu permettre d’obtenir une valorisation plus élevée, les actionnaires accordaient davantage d’importance à la recherche du bon partenaire à long terme.

Leurs priorités étaient claires : préserver l’indépendance et la pérennité de l’entreprise, maintenir son équipe talentueuse et ses activités de recherche et développement au Québec, et créer les conditions favorables à une croissance durable pour les années à venir.

Il a aussi étudié un rachat financé par la dette pour sortir les actionnaires, et il a laissé tomber. Il ne voulait pas se retrouver seul avec tout le risque et un ballon de dette.

Leçons pour les entrepreneurs

1. Gagne quelques clients en profondeur avant de grossir. La première génération de SOLABS a réussi grâce à la proximité : le produit a été bâti avec des clients qui sont devenus des références fières, utiles même à travers les générations de produit suivantes. La deuxième génération a vendu plus large et plus vite, et certains de ces clients n'étaient pas le bon fit. Rends d'abord un ou deux clients vraiment satisfaits.

2. Fixe ton prix selon le service que tu dois livrer, pas selon ce que l'acheteur pourrait payer. En logiciel, les coûts cachés sont faciles à manquer.

La marge brute compte énormément. Ce n'est pas juste de savoir si quelqu'un va payer. C'est de savoir s'il va payer un prix qui te permet de continuer à bien le servir.

3. Amène la finance tôt, et connais tes propres chiffres. Philippe, un ingénieur, a appris la finance par lui-même en faisant les 2 premiers niveaux du programme CFA. Mais il a aussi appris à rester dans sa zone de force et à bien s'entourer pour le reste. Autour de dix personnes, dit-il, ça prend quelqu'un qui porte la finance.

C'est bien de connaître un peu de tout, mais tu dois quand même choisir où tu es fort et rester là.

4. Bâtis tes relations avec les acheteurs des années à l'avance, en toute transparence. L'infolettre trimestrielle laissait les acheteurs se qualifier eux-mêmes, générait des références et gardait les relations au chaud pour presque aucun effort. Philippe le referait sans hésiter.

5. Sache quel type d'acheteur convient à ta taille. Les stratégiques sont rares pour les petites entreprises. Le capital patient avait l'appétit, valorisations plus faibles ou non. Faire correspondre l'acheteur à ta réalité épargne des mois de conversations perdues.

6. Ne cours pas après le dernier dollar au détriment de la mission. Des actionnaires patients ont permis à SOLABS d'optimiser pour la pérennité, son équipe et le maintien de la R&D au Québec. Ça a façonné tout le processus, de ceux à qui ils ont parlé jusqu'à la structure qu'ils ont choisie.

Un sincère merci à Philippe d'avoir partagé la vraie histoire, autant la longue construction que la sortie patiente.

Simon Leroux,
Président, Optionality